ĐO LƯỜNG CHI PHÍ ĐÚNG: ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH ĐÚNG

Minh Thu -

Các nhà quản lý trong các công ty bán nhiều sản phẩm đang hằng ngày đưa ra các quyết định quan trọng về giá cả, hỗn hợp sản phẩm và quy trình công nghệ dựa trên thông tin chi phí bị bóp méo. Tệ hơn nữa, thông tin thay thế hiếm khi tồn tại để cảnh báo cho các nhà quản lý rằng chi phí sản phẩm bị thiếu sót nghiêm trọng. Hầu hết các công ty phát hiện vấn đề chỉ sau khi khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của họ đã bị giảm đi.

Thông tin chi phí bị bóp méo là kết quả của các lựa chọn kế toán hợp lý được thực hiện từ nhiều thập kỷ trước, khi hầu hết các công ty sản xuất một số sản phẩm nhất định. Trước đó, chi phí lao động trực tiếp và nguyên liệu, các yếu tố sản xuất quan trọng nhất, có thể dễ dàng tìm ra các sản phẩm riêng lẻ. Sự méo mó từ việc phân bổ nhà máy và chi phí công ty theo tỷ lệ gánh nặng đối với chi phí lao động trực tiếp là không đáng kể. Và chi phí thu thập và xử lý dữ liệu khiến chúng ta khó có thể biện minh cho việc phân bổ những thứ này và các chi phí gián tiếp khác trở nên phức tạp hơn.

Ngày nay, các dòng sản phẩm và kênh tiếp thị đã phát triển nhanh chóng.Chi phí lao động trực tiếp hiện chiếm một phần nhỏ chi phí doanh nghiệp, trong khi chi phí bao gồm các hoạt động hỗ trợ nhà máy, tiếp thị, phân phối, kỹ thuật và các chức năng tầm cao khác đã bùng nổ. Nhưng hầu hết các công ty vẫn phân bổ các chi phí gián tiếp hỗ trợ các chi phí khác bằng cách cắt giảm chi phí lao động trực tiếp , còn với chi phí quảng cáo  và phân phối, lại hoàn toàn không.

Những cách tiếp cận đơn giản này đã  không còn hợp lý nữa, đặc biệt là do chi phí của công nghệ thông tin giảm mạnh. Chúng  cũng có thể nguy hiểm. Cạnh tranh toàn cầu tăng cường và công nghệ sản xuất hiện đại đã làm cho thông tin chính xác về chi phí sản phẩm trở nên quan trọng đối với thành công trong cạnh tranh.

Chúng tôi đã viết nhiều về những thiếu sót của hệ thống kế toán chi phí điển hình.  

1. Trong bài viết này, chúng tôi đề cập  một cách tiếp cận khác, mà chúng tôi gọi là kế toán chi phí trên cơ sở hoạt động . Lý thuyết đằng sau phương pháp của chúng tôi rất đơn giản. Hầu như tất cả các hoạt động của một công ty tồn tại để hỗ trợ sản xuất và cung cấp hàng hóa và dịch vụ ngày nay. Do đó, tất cả chúng nên được coi là chi phí sản xuất . Và vì gần như tất cả các chi phí hỗ trợ của nhà máy và doanh nghiệp là có thể chia ra hoặc có thể tách rời, chúng có thể được tách ra và truy tìm các sản phẩm riêng lẻ hoặc các dòng sản phẩm. Những chi phí này bao gồm:

  • Logistics
  • Sản xuất
  • Quảng cáo  và bán hàng
  • Phân phối
  • Dịch vụ
  • Công nghệ
  • Quản trị tài chính
  • Tài nguyên thông tin
  • Quản lý chung

Kinh tế học thông thường và kế toán quản trị coi chi phí là biến chỉ khi chúng thay đổi với những biến động ngắn hạn trong sản lượng. Chúng tôi (và những người khác) đã phát hiện ra rằng nhiều loại chi phí quan trọng khác nhau không phải về những thay đổi ngắn hạn về sản lượng mà là những thay đổi trong một khoảng thời gian nhiều năm trong thiết kế,hỗn hợp , phạm vi sản phẩm và khách hàng của công ty. Một hệ thống hiệu quả để đo lường chi phí sản phẩm phải xác định và gán cho sản phẩm những chi phí phức tạp này.

Nhiều nhà quản lý hiểu theo trực giác rằng hệ thống kế toán của họ bóp méo chi phí sản phẩm, vì vậy họ thực hiện các điều chỉnh không chính thức để bù đắp. Nhưng ít ai có thể dự đoán được mức độ và tác động của những điều chỉnh mà họ  thực hiện.

Hãy xem xét kinh nghiệm của một nhà sản xuất van thủy lực hàng đầu với dòng sản phẩm bao gồm hàng ngàn mặt hàng. Khoảng 20% ​​số van tạo ra 80% tổng doanh thu, một tỷ lệ điển hình cho các tổ chức đa sản phẩm. Lợi nhuận thậm chí lớn hơn nữa, 60% sản phẩm tạo ra 99% doanh thu. Tuy nhiên, ban lãnh đạo vẫn nhiệt thành với 40% sản phẩm của mình chỉ tạo ra 1% doanh thu. Theo hệ thống chi phí của nó, các mặt hàng đặc sản này có tỷ suất lợi nhuận gộp tốt nhất.

Một phân tích sử dụng kế toán chi phí dựa trên hoạt động đã kể một câu chuyện rất khác. Hơn 75% sản phẩm của công ty này (chủ yếu là các mặt hàng có lưu lượng thấp) đã bị thất thoát tiền. Các sản phẩm đã kiếm được tiền (ít hơn một phần tư) tạo ra hơn 80% doanh thu và 300% lợi nhuận ròng.

2. Các giám đốc điều hành hàng đầu có thể dễ dàng miễn cưỡng từ bỏ các hệ thống chi phí sản phẩm hiện có để ủng hộ một cách tiếp cận mới phản ánh một triết lý hoàn toàn khác. Chúng tôi không ủng hộ một cuộc cải tổ đột ngột như vậy. Sự sẵn có của máy tính cá nhân công suất lớn, giá rẻ, bảng tính và ngôn ngữ cơ sở dữ liệu cho phép doanh nghiệp phát triển hệ thống chi phí mới cho mục đích chiến lược ngoại tuyến từ hệ thống kế toán chính thức. Các công ty không phải cam kết toàn bộ hệ thống kế toán của họ  đối với kế toán chi phí dựa trên hoạt động để sử dụng nó.

Thật vậy, kế toán chi phí dựa trên hoạt động cũng là một công cụ chiến lược của  công ty vì nó là một hệ thống kế toán chính thức. Các quyết định về giá cả, tiếp thị, thiết kế sản phẩm và kết hợp là một trong những quyết định quan trọng nhất mà các nhà quản lý đưa ra. Những công việc này không thể được thực hiện một cách hiệu quả nếu không có kiến ​​thức chính xác về chi phí sản phẩm.

NHỮNG GÌ BÓP MÉO DỮ LIỆU CHI PHÍ?

Bóp méo chi phí sản phẩm xảy ra ở hầu hết các tổ chức sản xuất và bán các sản phẩm đa dạng hoặc dịch vụ. Để hiểu lý do tại sao, hãy xem xét giả thuyết hai nhà máy tạo ra một sản phẩm đơn giản: bút bi. Các nhà máy có cùng quy mô và có cùng trang thiết bị vốn. Mỗi năm Nhà máy I  sản xuất một triệu cây bút màu xanh. Nhà máy II cũng sản xuất bút màu xanh, nhưng chỉ 100.000 cái mỗi năm. Để lấp đầy nhà máy, giữ mức lao động và giảm chi phí cố định, Nhà máy II cũng sản xuất nhiều loại sản phẩm tương tự: 60.000 bút đen, 12.000 bút đỏ, 10.000 bút oải hương, v.v. Trong một năm điển hình, Nhà máy  II tạo ra tới 1.000 biến thể sản phẩm với khối lượng từ 500 đến 100.000 đơn vị. Tổng sản lượng hàng năm của nó bằng một triệu đơn vị của Nhà máy I, và nó đòi hỏi tổng số giờ lao động trực tiếp tiêu chuẩn, giờ máy và nguyên liệu trực tiếp.

Mặc dù có sự tương đồng về sản phẩm và tổng sản lượng, một vị khách đi qua hai nhà máy sẽ nhận thấy sự khác biệt đáng kể. Nhà máy II sẽ có một đội ngũ nhân viên hỗ trợ sản xuất lớn hơn nhiều. Sắp xếp nhiều người hơn để sắp xếp máy móc, thực hiện thiết lập, kiểm tra các mặt hàng sau khi thiết lập, nhận và kiểm tra các vật liệu và bộ phận đến, di chuyển hàng tồn kho, lắp ráp và giao hàng thực hiện các đơn đặt hàng thay đổi kỹ thuật, đàm phán với các nhà cung cấp, lên lịch nhận tài liệu và các bộ phận, đồng thời cập nhật và lập trình hệ thống thông tin dựa trên máy tính lớn hơn nhiều. Nhà máy II cũng sẽ hoạt động với mức thời gian nhàn rỗi, làm thêm giờ, kiểm kê, làm lại và phế liệu cao hơn

Các nguồn lực hỗ trợ nhà máy rộng rãi của Nhà máy II và sự thiếu hiệu quả sản xuất tạo ra các biến dạng trong hệ thống chi phí. Hầu hết các công ty phân bổ chi phí hỗ trợ nhà máy trong một quy trình hai bước. Đầu tiên, họ thu chi phí thành các loại tương ứng với các trung tâm có  trách nhiệm (kiểm soát sản xuất, đảm bảo chất lượng, nhận) và giao các chi phí này cho các bộ phận điều hành. Nhiều công ty làm bước đầu tiên này rất tốt.

Nhưng bước thứ hai, chi phí truy tìm nguồn gốc từ các bộ phận điều hành đến các sản phẩm cụ thể được thực hiện một cách đơn giản. Nhiều công ty vẫn sử dụng giờ lao động trực tiếp làm cơ sở phân bổ. Những người khác, nhận ra vai trò của việc giảm dần chi phí  lao động trực tiếp, sử dụng hai cơ sở phân bổ bổ sung. Chi phí liên quan đến vật liệu (chi phí để mua, nhận, kiểm tra và lưu trữ vật liệu) được phân bổ trực tiếp cho các sản phẩm dưới dạng phần trăm đánh dấu so với chi phí nguyên vật liệu trực tiếp. Và giờ máy, hoặc thời gian xử lý, được sử dụng để phân bổ chi phí sản xuất trong môi trường tự động cao.

Cho dù Nhà máy II sử dụng một hoặc tất cả các phương pháp tiếp cận này, hệ thống chi phí của nó luôn luôn báo cáo và nhầm lẫn là báo cáo chi phí sản xuất cho sản phẩm có khối lượng lớn (bút màu xanh) vượt quá chi phí cho cùng một sản phẩm được xây dựng trong Nhà máy I. Không cần để biết nhiều về hệ thống chi phí hoặc quy trình sản xuất tại Nhà máy II để dự đoán rằng bút màu xanh, chiếm 10% sản lượng, sẽ có khoảng 10% chi phí nhà máy được phân bổ cho chúng. Tương tự, bút oải hương, chiếm 1% sản lượng của Plant II, sẽ có khoảng 1% chi phí của nhà máy được phân bổ cho chúng. Trên thực tế, nếu sản lượng tiêu chuẩn trên một đơn vị số giờ lao động trực tiếp, số giờ máy và số lượng vật liệu là như nhau đối với bút màu xanh như đối với bút hoa oải hương, hai loại bút này sẽ có chi phí được báo cáo giống hệt nhau ngay cả khi bút hoa oải hương được đặt hàng , chế tạo, đóng gói và vận chuyển với khối lượng thấp hơn nhiều, tiêu thụ nhiều chi phí hơn trên mỗi đơn vị.

Hãy nghĩ về những hậu quả chiến lược. Theo thời gian, giá thị trường cho bút xanh, như đối với hầu hết các sản phẩm có khối lượng lớn, sẽ được xác định bởi các nhà sản xuất tập trung và hiệu quả như Nhà máy I. Người quản lý của Nhà máy II sẽ nhận thấy rằng tỷ suất lợi nhuận của họ trên bút xanh thấp hơn so với các sản phẩm đặc biệt của họ . Giá của bút màu xanh thấp hơn so với bút hoa oải hương, nhưng hệ thống chi phí báo cáo rằng bút màu xanh cũng đắt như hoa oải hương.

Mặc dù thất vọng với tỷ suất lợi nhuận thấp của bút màu xanh, các nhà quản lý của Nhà máy  II vẫn hài lòng vì họ là nhà sản xuất toàn tuyến. Khách hàng sẵn sàng trả phí bảo hiểm cho các sản phẩm đặc biệt như bút oải hương, dường như không đắt hơn để làm so với bút màu xanh loại hàng hóa. Các phản ứng chiến lược hợp lý? Không nhấn mạnh bút màu xanh và cung cấp một dòng sản phẩm khác biệt mở rộng với các tính năng và tùy chọn độc đáo.

Trong thực tế, tất nhiên, chiến lược này sẽ là thảm họa. Chi phí để sản xuất bút màu xanh trong nhà máy II sẽ rẻ hơn so với chi phí sản xuất bút hoa oải hương, bất kể hệ thống chi phí báo cáo là gì. Thu nhỏ lại các bút màu xanh và thay thế đầu ra bị mất bằng cách thêm các mô hình mới sẽ tăng thêm chi phí. Các nhà quản lý của nhà máy II sẽ sôi sục với sự thất vọng khi tổng chi phí tăng và các mục tiêu lợi nhuận vẫn khó nắm bắt. Một hệ thống chi phí dựa trên hoạt động sẽ không tạo ra thông tin bị bóp méo và các tín hiệu chiến lược sai lệch của loại này.

Thiết kế hệ thống kế toán chi phí dựa trên hoạt động

Bước đầu tiên trong việc thiết kế một hệ thống chi phí sản phẩm mới là thu thập dữ liệu chính xác về chi phí nhân công và vật liệu trực tiếp . Tiếp theo, kiểm tra các nhu cầu của các sản phẩm cụ thể trên các nguồn lực gián tiếp. Ba quy tắc hướng dẫn quy trình này:

1. Tập trung vào các nguồn lực đắt tiền.

2. Nhấn mạnh tài nguyên có mức tiêu thụ thay đổi đáng kể theo loại sản phẩm và loại sản phẩm; tìm kiếm sự đa dạng

3. Tập trung vào các nguồn lực có mô hình nhu cầu không tương thích với các biện pháp phân bổ truyền thống như lao động trực tiếp, thời gian xử lý và nguyên liệu.

Quy tắc 1 dẫn chúng ta đến các loại tài nguyên trong đó quy trình chi phí mới có khả năng tạo ra sự khác biệt lớn về chi phí sản phẩm. Một công ty sản xuất hàng hóa công nghiệp có tỷ lệ chi phí nhà máy cao trên tổng chi phí sẽ muốn có một hệ thống nhấn mạnh việc truy tìm nguồn gốc sản xuất đối với các sản phẩm. Một nhà sản xuất hàng tiêu dùng sẽ muốn phân tích chi phí tiếp thị, phân phối và dịch vụ của mình theo các dòng sản phẩm, kênh, khách hàng và khu vực. Các công ty công nghệ cao phải nghiên cứu các yêu cầu về kỹ thuật, cải tiến sản phẩm và xử lý các nguồn lực phát triển bằng các sản phẩm và dòng sản phẩm khác nhau của họ.

Quy tắc 2 và 3 xác định các tài nguyên có khả năng biến dạng lớn nhất trong các hệ thống truyền thống. Họ chỉ ra các hoạt động mà thông thường thay thế số giờ lao động, số lượng vật liệu hoặc giờ máy móc không thể hiện các biện pháp tiêu thụ tài nguyên đầy đủ. Câu hỏi trung tâm là, bộ phận nào của tổ chức có xu hướng phát triển khi công ty tăng tính đa dạng của dòng sản phẩm, công nghệ xử lý, cơ sở khách hàng, kênh tiếp thị, cơ sở cung ứng của nó?

Quá trình truy tìm chi phí, đầu tiên từ nguồn lực đến hoạt động và sau đó từ hoạt động đến các sản phẩm cụ thể, không thể được thực hiện với độ chính xác tuyệt đối. Chúng tôi không thể ước tính đến bốn chữ số có nghĩa là gánh nặng thêm vào các tài nguyên hỗ trợ giới thiệu hai biến thể mới của sản phẩm. Nhưng tốt hơn là về cơ bản là đúng với chi phí dựa trên hoạt động, giả sử, trong vòng 5% hoặc 10% nhu cầu thực tế mà sản phẩm tạo ra cho tài nguyên tổ chức, hơn là sai chính xác (có thể bằng 200%) khi sử dụng phân bổ lỗi thời kỹ thuật.

Thanh bên Chi phí phân bổ chi phí trong Hệ thống dựa trên hoạt động, chỉ ra cách thức một công ty có thể tính toán và chỉ định chi phí hỗ trợ cho chức năng sản xuất chung của chức năng sản xuất chung và kiểm soát các bộ phận. Các nguyên tắc và phương pháp, trong khi được minh họa trong một thiết lập sản xuất thông thường, có thể áp dụng cho bất kỳ bộ sưu tập tài nguyên doanh nghiệp quan trọng nào trong lĩnh vực sản xuất hoặc dịch vụ.

TÁC ĐỘNG CỦA KẾ TOÁN CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG

Một hệ thống dựa trên hoạt động có thể vẽ một bức tranh về chi phí sản phẩm hoàn toàn khác với dữ liệu được tạo ra bởi các hệ thống truyền thống. Những khác biệt này phát sinh do cách tiếp cận tinh vi hơn của hệ thống để quy kết chi phí nhà máy, chi phí công ty và các nguồn lực tổ chức khác, trước tiên là các hoạt động và sau đó là các sản phẩm tạo ra nhu cầu cho các tài nguyên gián tiếp này.

TỔNG CHI PHÍ SẢN XUẤT

Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn về nhà sản xuất van thủy lực được đề cập trước đó. Thông tin chi phí về bảy sản phẩm đại diện được trình bày trong bảng Thay đổi cách tính chi phí dựa trên hoạt động Lợi nhuận sản phẩm. Theo hệ thống chi phí cũ, phí trên mỗi đơn vị không khác nhau nhiều giữa bảy van, dao động từ 5,34 đến 8,88 đô la. Theo hệ thống mới, theo dõi chi phí trực tiếp cho các hoạt động hỗ trợ của nhà máy và sau đó đến các sản phẩm, phạm vi chi phí trên mỗi đơn vị đã tăng đáng kể từ mức 4,39 đô la lên 77,64 đô la. Với bốn sản phẩm có khối lượng thấp đến trung bình (van 2 đến 5), ước tính chi phí trên không tăng 100% trở lên. Đối với hai sản phẩm có khối lượng cao nhất (van 1 và 6), chi phí trên không giảm.

Cách thay đổi kế toán chi phí dựa trên hoạt động Lợi nhuận của sản phẩm *

Hậu quả chiến lược của những dữ liệu này là rất lớn. Theo hệ thống chi phí dựa trên lao động, van 3 được coi là sản phẩm có lợi nhuận cao nhất trong số bảy van, với tỷ suất lợi nhuận gộp là 47%. Ngược lại, hệ thống dựa trên hoạt động tiết lộ rằng khi đơn đặt hàng cho van 3 đến, công ty sẽ làm tốt hơn để gửi tiền cho khách hàng của mình để mua các van ở nơi khác hơn là tự sản xuất.

Các hệ thống chi phí dựa trên lao động không phải lúc nào cũng đánh giá thấp nhu cầu trên không của các sản phẩm có khối lượng thấp. Van 7, với âm lượng thấp thứ hai trong nhóm, cho thấy sự sụt giảm rõ rệt về chi phí trong một hệ thống dựa trên hoạt động. Tại sao? Van 7 được lắp ráp từ các bộ phận đã được sử dụng trên các sản phẩm có khối lượng lớn (van 1 và 6). Phần lớn chi phí trên không của bất kỳ nhà máy nào có liên quan đến việc đặt hàng các bộ phận, theo dõi chúng, kiểm tra chúng và thiết lập để sản xuất các bộ phận. Đối với các bộ phận và linh kiện được đặt hàng hoặc chế tạo với khối lượng lớn, tác động trên mỗi đơn vị của các chi phí giao dịch này là khiêm tốn. Do đó, các sản phẩm chuyên dụng được lắp ráp từ các linh kiện khối lượng lớn sẽ có chi phí sản xuất thấp ngay cả khi khối lượng vận chuyển không cao.

CHI PHÍ TIẾP THỊ

Việc thiết kế lại hệ thống chi phí không nên giới hạn ở chi phí hỗ trợ của nhà máy. Nhiều công ty có chi phí bán hàng, chung và hành chính (SG & A) vượt quá 20% tổng doanh thu. Tuy nhiên, họ coi các chi phí này là chi phí thời gian, không phải chi phí được phân bổ cho các sản phẩm. Trong khi điều trị như vậy dưới mức điều trị [biên lợi nhuận gộp] có thể là đầy đủ, thậm chí là bắt buộc, đối với kế toán tài chính, thì việc đo lường chi phí sản phẩm là rất kém.

Chúng tôi đã nghiên cứu một công ty vật tư xây dựng phân phối sản phẩm của mình thông qua sáu kênh hai trong thị trường tiêu dùng và bốn trên thị trường thương mại. Trên tất cả các sản phẩm của mình, công ty này có tỷ suất lợi nhuận gộp trung bình là 34%. Chi phí tiếp thị cho sáu kênh trung bình 16,4% doanh thu, với chi phí chung và quản lý là 8,5%. (Các bảng có tiêu đề Thay đổi OEM OEM từ Laggard Mạnh sang một Trình diễn rắn biểu diễn thông tin hiện tại trên bốn kênh thương mại).

OEM thay đổi từ Laggard Bước sang Trình diễn rắn

Với lợi nhuận hoạt động trong lĩnh vực thương mại chỉ khoảng 10% doanh thu, công ty đang tìm cách cải thiện lợi nhuận. Ban lãnh đạo quyết định tập trung vào chi phí SG & A. Trước đây, công ty đã phân bổ chi phí SG & A bằng cách chỉ định 25% doanh thu cho doanh nghiệp trung bình của công ty cho mỗi phân khúc. Một phân tích tinh vi hơn, tương tự như triết lý phân tích trên cao được thực hiện bởi công ty van thủy lực, đã tạo ra những thay đổi nổi bật về giá thành sản phẩm.

Các doanh nghiệp OEM ban đầu là một mục tiêu chính để loại bỏ. Biên lợi nhuận gộp 27% và tỷ lệ lợi nhuận hoạt động 2% chậm trễ của nó đặt nó ở cuối gói trong số các kênh thương mại. Nhưng kênh OEM hầu như không sử dụng tài nguyên trong một số danh mục bán hàng chính: quảng cáo, danh mục, khuyến mại và bảo hành. Trong các danh mục bán hàng còn lại, kênh OEM đã sử dụng ít tài nguyên tương ứng trên mỗi đô la bán hàng hơn các kênh chính khác. Chi phí tiếp thị của nó là 9% doanh thu, thấp hơn mức trung bình 15% của bốn kênh thương mại. Một ước tính hợp lý hơn về biên độ hoạt động OEM là 9%, không phải 2%.

Phân khúc OEM trông thậm chí còn tốt hơn sau khi công ty mở rộng phân tích bằng cách phân bổ vốn đầu tư vào các kênh cụ thể. Doanh nghiệp OEM yêu cầu đầu tư ít hơn rất nhiều vào vốn lưu động. Do đó, mặc dù kênh OEM có tỷ suất lợi nhuận gộp dưới mức trung bình, lợi tức đầu tư dưới cùng của nó hóa ra cao hơn mức trung bình thương mại.

CHI PHÍ CÔNG TY KHÁC

Hầu như tất cả các chi phí tổ chức, không chỉ chi phí nhà máy hay chi phí tiếp thị, có thể và nên được truy nguyên từ các hoạt động mà các tài nguyên này được sử dụng, sau đó đến các bộ phận, kênh và dòng sản phẩm tiêu thụ chúng. Công ty Weyerhaeuser gần đây đã thiết lập một hệ thống tính phí để theo dõi chi phí của bộ phận công ty đối với các hoạt động thúc đẩy họ.3

Ví dụ, bộ phận dịch vụ tài chính của Weyerhaeus đã phân tích tất cả các hoạt động mà họ thực hiện, bao gồm quản trị cơ sở dữ liệu, kế toán tổng hợp, các khoản phải trả và phải thu và lập hóa đơn để xác định các yếu tố nào tạo ra nhu cầu cho họ. Một bộ phận giao dịch với một số lượng nhỏ khách hàng có khối lượng lớn đưa ra những yêu cầu rất khác nhau đối với các hoạt động như các khoản phải thu từ một bộ phận có nhiều khách hàng có khối lượng thấp. Trước khi thiết lập hệ thống tính phí, Weyerhaeuser đã áp dụng chi phí của các khoản phải thu và các chức năng khác theo tỷ lệ phần trăm thống nhất của doanh số của một bộ phận, một tài xế có ít hoặc không liên quan đến các hoạt động tạo ra công việc hành chính. Bây giờ nó phân bổ chi phí dựa trên các bộ phận (và dòng sản phẩm) tạo ra chi phí.

Tương tự, các công ty tham gia vào việc phát triển sản phẩm và cải tiến quy trình lớn nên quy các chi phí của tài nguyên thiết kế và kỹ thuật cho các sản phẩm và dòng sản phẩm được hưởng lợi từ chúng. Mặt khác, chi phí sửa đổi sản phẩm và quy trình sẽ được chuyển sang các dòng sản phẩm mà ít nỗ lực phát triển đang được thực hiện.

CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG DỪNG Ở ĐÂU?

Chúng tôi tin rằng chỉ loại trừ hai loại chi phí khỏi hệ thống chi phí dựa trên hoạt động. Đầu tiên, không nên tính chi phí vượt quá dung lượng cho từng sản phẩm. Để sử dụng một ví dụ đơn giản, hãy xem xét một nhà máy một sản phẩm có năng lực sản xuất thực tế là một triệu đơn vị mỗi năm. Tổng chi phí hàng năm của nhà máy lên tới 5 triệu đô la. Ở công suất tối đa, chi phí cho mỗi đơn vị là 5 đô la. Đây là chi phí sản phẩm đơn vị công ty nên sử dụng bất kể khối lượng sản xuất ngân sách của nhà máy. Chi phí vượt quá hoặc năng lực sản xuất bỏ không nên được coi là một đơn hàng riêng biệt, chi phí của giai đoạn, không phải của từng sản phẩm.

Nhiều công ty, tuy nhiên, chi phí năng lực lan truyền trên khối lượng ngân sách. Trở lại ví dụ của chúng tôi, nếu nhu cầu chỉ tồn tại 500.000 đơn vị, một hệ thống chi phí truyền thống sẽ báo cáo rằng mỗi đơn vị tốn 10 đô la để xây dựng (5 triệu đô la / 500.000) ngay cả khi công nhân và máy móc trở nên kém hiệu quả về những gì họ có thể sản xuất. Một quy trình như vậy làm cho chi phí sản phẩm dao động thất thường với những thay đổi về khối lượng sản xuất giả định và có thể dẫn đến vòng xoáy tử thần. Một sự suy giảm trong nhu cầu dự báo tạo ra công suất nhàn rỗi. Hệ thống chi phí báo cáo chi phí cao hơn. Vì vậy, quản lý tăng giá, đảm bảo nhu cầu thậm chí ít hơn trong tương lai và chi phí năng lực nhàn rỗi cao hơn.

Loại trừ thứ hai khỏi hệ thống chi phí dựa trên hoạt động là nghiên cứu và phát triển cho các sản phẩm và dây chuyền hoàn toàn mới. Chúng tôi khuyên bạn nên chia chi phí R & D thành hai loại: những loại liên quan đến cải tiến và sửa đổi các sản phẩm và dòng sản phẩm hiện có và những sản phẩm liên quan đến các sản phẩm hoàn toàn mới. Danh mục đầu tiên có thể và nên được truy tìm các sản phẩm sẽ được hưởng lợi từ nỗ lực phát triển. Mặt khác, chi phí sẽ được phân bổ cho các sản phẩm và dòng không liên quan đến chương trình R & D được áp dụng.

Loại thứ hai là một động vật khác nhau. Kế toán tài chính coi R & D là một chi phí của giai đoạn mà nó diễn ra. Ngược lại, hệ thống kế toán quản trị nên coi những chi phí này là đầu tư trong tương lai. Các công ty tham gia vào nghiên cứu và phát triển mở rộng cho các sản phẩm có vòng đời ngắn nên đo lường chi phí và doanh thu trong vòng đời của sản phẩm. Bất kỳ đánh giá định kỳ về lợi nhuận sản phẩm sẽ là sai lệch, vì nó phụ thuộc vào việc khấu hao tùy ý các khoản chi đầu tư bao gồm R & D.

Ý NGHĨA CHIẾN LƯỢC

Các ví dụ chúng tôi đã thảo luận chứng minh làm thế nào một hệ thống chi phí dựa trên hoạt động có thể dẫn đến các đánh giá hoàn toàn khác nhau về chi phí sản phẩm và lợi nhuận so với các phương pháp đơn giản hơn. Điều đó không có nghĩa là vì một số sản phẩm có khối lượng thấp (bút oải hương hoặc van 3) hiện không có lợi, một công ty nên bỏ ngay chúng. Nhiều khách hàng đánh giá cao việc có một nguồn cung cấp duy nhất, một lý do lớn khiến các công ty trở thành nhà sản xuất toàn tuyến. Có thể anh đào chọn một dòng và chỉ xây dựng các sản phẩm có lợi nhuận. Nếu công ty sản xuất bút đa năng muốn bán bút màu xanh và đen có lợi nhuận, công ty có thể phải chịu các chi phí để điền vào đơn đặt hàng không thường xuyên cho bút oải hương.

Một khi các giám đốc điều hành được trang bị thông tin chi phí đáng tin cậy hơn, họ có thể suy ngẫm một loạt các lựa chọn chiến lược. Đánh rơi sản phẩm không có lợi là một. Vì vậy, tăng giá, có lẽ quyết liệt. Nhiều sản phẩm khối lượng thấp có độ co giãn giá thấp đáng ngạc nhiên. Khách hàng muốn bút oải hương hoặc van 3 có thể sẵn sàng trả nhiều hơn giá hiện tại. Mặt khác, những khách hàng này cũng có thể phản ứng với việc tăng giá bằng cách chuyển sang các sản phẩm có khối lượng thấp. Điều đó cũng được chấp nhận; công ty sẽ cung cấp ít mặt hàng mất tiền hơn.

Thông tin chi phí chính xác hơn cũng làm tăng các lựa chọn chiến lược cho các sản phẩm có khối lượng lớn. Nhà máy II có thể xem xét giảm giá của nó trên bút màu xanh. Hệ thống chi phí cũ, thay đổi chi phí trên các sản phẩm có khối lượng lớn này, đã tạo ra một chiếc ô có lợi cho các đối thủ cạnh tranh tập trung như Nhà máy I. Định giá sản phẩm cốt lõi của mình cạnh tranh hơn có thể giúp Plant II đảo ngược thị phần.

Các nhà quản lý trong công ty vật tư xây dựng mà chúng tôi mô tả đã thực hiện một số bước tăng lợi nhuận sau khi nhận được dữ liệu chi phí sửa đổi theo các kênh phân phối. Họ bắt đầu nhấn mạnh phân khúc OEM mới hấp dẫn và bất kỳ hoạt động kinh doanh mới nào mà chi phí tiếp thị sẽ thấp hơn mức trung bình của công ty. Thông tin được tạo ra bởi một hệ thống chi phí dựa trên hoạt động cũng có thể khuyến khích các công ty thiết kế lại sản phẩm để sử dụng các phần phổ biến hơn. Các nhà quản lý thường khuyến khích các kỹ sư của họ thiết kế hoặc sửa đổi các sản phẩm để họ sử dụng ít bộ phận hơn và dễ sản xuất hơn. Nhưng những lời hô hào này sẽ vang lên nếu hệ thống chi phí của công ty không thể xác định được lợi ích của việc thiết kế và sản xuất đơn giản. Nhớ lại van 7, một sản phẩm khối lượng thấp được làm từ các thành phần được chế tạo với khối lượng lớn cho các sản phẩm khác. Giờ đây, công ty có thể định lượng, sử dụng các kỹ thuật dựa trên hoạt động, lợi ích chi phí ấn tượng của tiêu chuẩn hóa thành phần, toàn bộ tổ chức sẽ hiểu rõ hơn giá trị của việc thiết kế sản phẩm cho khả năng sản xuất.

Tương tự như vậy, chi phí dựa trên hoạt động có thể thay đổi cách các nhà quản lý đánh giá các công nghệ quy trình mới. Hợp lý hóa quy trình sản xuất để giảm thời gian thiết lập, hợp lý hóa bố trí nhà máy để giảm chi phí xử lý nguyên liệu và cải thiện chất lượng để giảm kiểm tra sau sản xuất có thể có tác động lớn đến chi phí sản phẩm có thể nhìn thấy trên cơ sở sản phẩm dựa trên hoạt động Chi phí. Hiểu chính xác hơn về chi phí của các sản phẩm chuyên dụng cũng có thể làm cho sản xuất tích hợp máy tính (CIM) trông hấp dẫn hơn, vì CIM hiệu quả nhất trong môi trường đa dạng, khối lượng thấp.

Chi phí dựa trên hoạt động không được thiết kế để kích hoạt các quyết định tự động. Nó được thiết kế để cung cấp thông tin chính xác hơn về các hoạt động sản xuất và hỗ trợ và chi phí sản phẩm để ban quản lý có thể tập trung sự chú ý vào các sản phẩm và quy trình với đòn bẩy nhất để tăng lợi nhuận. Nó giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định tốt hơn về thiết kế sản phẩm, giá cả, tiếp thị và pha trộn, và khuyến khích cải tiến hoạt động liên tục.

NGUỒN : THEO SAGA.VN